客户变更通知PCN，客户变更通知？

客户变更通知PCN，客户变更通知？

供应商的日常管理可以分为不同的层级，最基础的是结果管理。更高级别的是过程管理，而最高层次则是供需一体化管理。每一个层次都建立在上一个层次的基础之上。在国内，能够实现供需一体化管理的案例相对较少，因此今天我们将主要讨论“结果管理”和“过程管理”，而对“供需一体化管理”则进行简要概述。

客户变更通知PCN，客户变更通知？

1结果管理

结果管理是通过评估供应商的表现结果来判断其运营效率，这是一种常见的日常供应商管理手段。通常，所涉及的“结果”主要可以分为两大类。

交付表现的主要评估标准是按时交付的比例。

2. 质量表现主要评估指标为首次检测合格率（又称通过率）。

结果管理的关键方法是利用采购方自行收集到的数据进行评估。

许多企业在这方面都有所涉猎，整体上并不复杂。然而，有一点常常引发问题，那就是所有供应商都遵循统一的标准。这样做有什么潜在的问题呢？

举个例子来看，一个提供普通劳保用品的供应商，其一次检验通过率为99%；而另一家铸件供应商的检验通过率则为85%。那么在质量表现上，这两家供应商谁更优呢？

有采购经验的从业者都明白，不同类型的物资在准时交付和首次检验合格率方面存在行业平均差异。以之前提到的例子为例，普通劳保用品的一次检验合格率通常接近100%，因此，若供应商只达到99%，这已被认为算是较差的表现；而对于铸件而言，若其一次检验合格率的平均水平为75%，那么若有供应商表现为85%，则可视为相当出色。

因此，将不同品类供应商的绩效指标进行对比并没有太大的参考价值。如果采购部门试图将所有供应商的准时交货率或一次检验合格率进行排名，这样的做法实际上是缺乏实际意义的。如果基于这些指标再评选出优良、中等和差的等级，显得更加不合理。

对于供应商的绩效评估，必须根据不同的品类来设定相应的评估标准。

尽管这种做法可能有些繁琐，但通过这样的方法，供应商绩效评估才能有效地帮助采购部门掌握供应商的能力和投入程度，从而能够科学合理地分配资源进行供应商的培训与发展。

2过程管理

过程管理涉及评估供应商在其关键内部流程管理上的能力，以此来判断其交付保障水平。目前，过程管理的方法多种多样。今天，我们将重点介绍其中两种较为常见的方式。

PCN管理

PCN是英文“Product Change Notification”的缩写，翻译为产品变更通知。它指的是采购方与供应商之间约定的一些条款，这些条款涉及到供应商日常运营中可能会影响到产品质量或供应状况的事项。当这些事项发生变化时，供应商需及时向采购方通报。

PCN的内容通常由双方协商确定，一般涵盖以下几个主要方面，可以简化记忆为“人、机、料、法、环”这五个要素：

料关键物料变化

2. 法律及工艺/检测方法的变更

3. 生产能力的调整/设备的变更

4. 关键人员与管理层的变动

5. 环生产地点变化

在这五个类别中，“材料”和“方法”是PCN内容中最普遍的元素。

在PCN的处理流程里，当接到供应商的通知后，采购方应给予正式回复。对于某些关键的变更，采购方需要进行专项评审，并在自身做好相应调整后，才能执行这些变更。

QCP管理

QCP是“Quality Control Program”的缩写，中文称为质量控制计划。具体而言，供应商需按照预先约定的方式和时间，把其质量保证流程的实施情况及自我检查的结果定期报告给采购方。

QCP管理涵盖了从供应商提供的原材料检验到最终产品出货的整个流程。这一管理过程大致可以分为三大类：

IQC 来料质量控制

2. IPQC 制程质量控制

3. OQC 产成品质量控制

供应商应遵循预先确定的条款，建立稳定的报告机制。

无论是PCN还是QCP，尽管约定的条款已经明确，但仍然存在多种实施方式。其中一种是由供应商自行进行审核并提交报告，另一种则是采购方对供应商进行审核，还有一种是将这两种审核方式结合在一起。

由此可见，进行“过程管理”所需的资源远远超过“结果管理”。这不仅对供应商一方构成了较大压力，采购方同样也会耗费大量资源。因此，这种管理方式必须选择真正具有价值的品类和可靠的供应商，才能有效实施。否则，供应方和采购方都可能感到难以承受，最终结果就只会流于形式。

3思考和总结

今天我们探讨了供应商日常管理的三个层面：结果管理、过程管理以及供需一体化管理。其中，我们重点分析了前两个层面的内容。

结果管理的核心内容包括交付的效果和质量表现，主要方法是利用采购方自身的统计数据进行评估。此外，这部分还强调了一个重要观点，即不同品类的供应商绩效不可直接比较，绩效评估标准应当根据具体品类进行设定。

在过程管理中，有两种最普遍应用的方法：流程链网络（PCN）和质量控制计划（QCP）。我们可以分别探讨这两种方法的管理内容。PCN和QCP的过程管理不仅依赖于供应商自身的自我检查与报告，还需要采购方组织人力进行必要的现场审核。

最后一个层次，即供需一体化管理，我们没有详细讨论。原因主要有两个：首先，目前国内能够达到这一层次的实例非常稀少；其次，这一层管理的具体内容并不固定，而是依赖于供应商的能力和资源以及采购方的需求来灵活调整。无论是技术能力的整合还是商务模式的创新，都建立在供需双方深刻理解与信任的基础之上。这一管理环节大多涉及到战略合作的层面，未来有必要专门用一章来深入探讨。

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