作者： 袁来 新经销

本篇内容讲述经销商如何实施业务合伙人模式-策略篇，总计7200字，约20分钟阅读完毕，建议细读。

在经销商生意经中，生意好坏有两大关键源头：业务员和门店。

规模小的时候，三五个员工，百十网点，老板可以亲力亲为，此时公司的经营效率最高，成长速度最快，老板给自己干，每天12小时，员工都能管控到。这时经销商老板几乎是三位一体，五位一体，甚至是七位一体，总经理、区域主管、业务员、搬运工、司机等。因为经销商老板是给自己打工，自己给自己玩命。

当随着经营规模的扩大，员工多了，网点多了，由于时间精力有限，经销商无法有效兼顾，只能加人，聘请职业经理人，但这时商贸业务的效率相对以往就会打折。花别人的钱，为别人办事，总不如自己来得靠谱。

此时，内部的组织管理能力十分考验经销商，一不小心，就会出乱子。无论是招业务员，还是聘请高手，都不是简单的叠加。责权利的分配，奖罚惩的机制，存在着诸多管理难点。

另外，外部环境的变化，对人才的争夺也是显而意见的。以外卖骑手为例，外卖已经成为现代生活的一部分，月薪七八千的骑手，相对传统业务员，每天7点上班，搬货装车，卸货进店，忙到晚上六七点，回到单位还要盘库交账。骑手不仅收入高，而且工作难度小，时间自由，越来越多的传统快消人员选择做骑手。

纵观整个经销商群体，最薄弱的地方是来自组织驱动力不足，年轻群体的流失，管理思维的匮乏，成为经销商进一步发展的关键障碍。

面对类似难题，新经销曾报道过不少关于经销商组织转型的案例，并一直在倡导经销商要实现平台化运营，把员工变成合伙人，把打工者变成小股东，提升组织驱动力。

只说清楚组织转型的方向和形式还不够。对于经销商来说，到底什么样的经销商能做合伙人组织升级，模式如何搭建，合伙人操作的实施路径是什么？关注哪些重点事项？在新经销看来，这是经销商对组织转型升级的核心需求。

本篇希望通过过往案例的报道，结合新经销团队的思考，解析快消品经销商关于业务合伙人模式的实施策略。

核心内容：

1. 什么是业务合伙人模式？

2. 什么样的经销商适用合伙人模式？

3. 业务合伙人模式的架构设计

4. 业务合伙人模式的实施路径

5. 业务合伙人模式的投资分红设计

6. 业务合伙人模式的注意事

什么是业务合伙人模式？

关于业务合伙人模式，不少咨询公司都有对其专业的定义，合伙人机制也本是一门科学。但就本篇内容，我们主要是针对经销商群体，为了便于理解和实操，圈定一些范围，减少无关紧要的内容。

业务合伙人机制简单理解：原来经销商是一个人操心市场，关心经营，现在增加几个“老板”，让有能力的员工参与进来，变成创业者一起操心市场。针对公司或某项业务，投钱合伙一起干。

经销商的业务合伙人模式通常不涉及股权结构、股权激励，以及股权分配等。公司的所有权仍是法人或经销商拥有。合伙的关键是针对某项经销业务，风险共担，利益共享，业务的责任主体发生转变。

回归底层思考，业务合伙人模式的目的是帮助商贸公司解决经营问题，解决由经营上的持续增长所带来的一系列组织问题和管理问题。

华夏基石副总裁张文锋曾对合伙人机制解释过：企业没有纯粹的管理问题，只有经营问题。围绕解决经营问题的管理措施才是有效的。如果合伙人机制不能够给企业解决经营问题，那就是失败的。

陕西百惠商贸总经理聂必权先生曾告诉新经销，不少经销商把合伙模式当做了激励，期望通过给业务多分红的形式，提升组织驱动力，但事后操作，往往事与愿违。合伙模式的关键是责任主体发生转变，经营者转成了某个员工，而非单一的经销商个人。

落实业务合伙人机制，本质上在组织和文化层面要完成七个转变：

第一 把经销商老板一个人的奋斗，变成一个团队的共同奋斗；第二 把个体独立作战，变成抱团作战；第三 把经销商的资金、仓配资源，共享出去，变成1+1+1=111；第四 把员工变成老板；第五 把打工者变成创业者；第六 把利益共同体变成业务共同体和命运共同体；第七 把搭车人变成奋斗者。

什么样的经销商适用合伙人模式？

理解清楚合伙人模式之后我们再看，是不是所有经销商都适用于业务合伙模式呢？

新经销认为，不是所有的经销商都适合。最适合的是经销多品牌，多品类或多渠道型经销商。为什么？回归到合伙人机制的目的：解决商贸公司的经营问题。

商贸公司是代理经销商品的，通过分销铺货、动销建设完成对市场的占领。这里有三个核心点：

第一分销。经销代理不同商品的分销逻辑不同，尤其是在网点的选择上，比如水饮通常追求最大化的铺货网点，但调味品、日化、休食，并非单纯的追求铺货率，适销的产品匹配适销网点才是关键。

第二动销。不同品类的动销逻辑是不同的，如奶制品、日化、调味品等。围绕着终端的促销设计、终端生动化建设这块，完全不同。

第三竞争。在快消品领域，没有一个品牌是不存在竞争的。作为购买的最后一公里，在终端层面，竞争往往表现最为激烈。简而言之，不同品类不同品牌在终端层面的策略打法不同。

合伙人机制的设立是期望纳入业务组织的中层干部和管理者，让他们成为合伙人，他们对市场操作，策略打法表现出了一定的专业能力，让合伙人指挥作战，操盘市场。

如果是单一品牌或单一品类经销商，围绕着终端分销、动销以及竞争策略基本是相对固定的，经销商个人制定终端操作策略，中层干部管理协调，一线业务执行。此时生意的好坏在于执行，即取决于一线业务员工的执行力。

多品牌或多品类经销商，不同品牌或不同品类围绕着终端的分销、动销和竞争策略不同，此时中层干部转为合伙人能最大化地发挥对市场操盘的专业能力。比如，以经销品项划分合伙人，让合伙人专注某个品项的业务，使其在这个品类上成为专业的品类经销商。适合品类如百货、洗化、口腔、调味、纸品、休食等。

注：单一品牌或品类经销商不适合做业务合伙人模式，该怎么办？这类经销商组织驱动的关键在于一线业务。可以考虑做“类合伙人模式”，俗称小老板工程。具体如何做，下一篇我将详细阐述。

总结来说，业务合伙人模式解决的是中层管理者的积极性，而非基层业务员的积极性。单一品牌、单一品类经销商匹配性较差，合伙人模式无法实现经营效率的最大化。

合伙人模式的架构设计

左图是99%的商贸公司组织架构图，右图是应用合伙人模式的组织架构图。科层制的管理结构强调的是单一的输出与执行，高层或老板是发号施令者，中层是协调者和监管者，基层是执行者。

而业务合伙人模式强调的是自主经营。高层或老板是资源的分配者，中层是自主经营体，时刻考虑的是如何与终端客户建立客情，最大化的分销、动销以及对终端市场的占领，对竞争对手的抢夺。

以陕西百惠商贸的业务合伙人模式为例，陕西百惠就是一家典型的平台+小组织（自主经营体）的业务合伙人模式的践行者。（注：陕西百惠商贸，是一家综合类的商贸公司，共有6家分公司，主营品类包含日化、口腔、百货、酒水等，共计3000逾个SKU。）

平台与小组织之间的分工协作形式：

1. 平台

人员：经销商/高层，财务人员，物流人员，行政人员等；

职能：资源调度，资金支持，财务管理，物流仓储，行政支持等；

特征：平台为小组织提供资源、流程、信息、以及管理支持，做到充分授权，为小组织提供赋能。

关于平台，陕西百惠总经理聂必权先生曾表达过，除了上述的资源型支持，在分工上，平台对于小组织的关键职能是：盯战略；盯钱；盯合同。

重点说一下“盯战略”，陕西百惠以品类划分业务合伙人，将日化，口腔，百货，酒水分为四个业务事业部或有的成立独立公司。针对每个品类，在业务考核层面，聂必权提出“805010”计划。

80：核心业务必须占到80%，比如口腔业务部，合伙人允许经销其他品类，但口腔品类必须占到80%以上。保证一线业务团队包括管理者对该品类足够的专注，专业。

50：该品类业务必须占到地方市场份额的50%。因为专注某个品类的经销，所以检核的目标是市场份额的抢占。

10：核心业务的年增长不低于10%。

在“盯钱”上主要体现在现金管控方面，日常支出资金，设定上限，比如5000元，业务负责自行批复，超过5000元总经理批复。其他关于市场费用投入以及支付上游品牌商款项，原则上不管。

在“盯合同”上主要体现在合同条款方面，两类：第一与上游，经销代理品牌，签署合同；第二与下游，和连锁零售商和大型卖场类客户，签订合作协议。这两类合同条款，最终批复必须经总经理同意。

2. 小组织

人员：1+N（N不能少于3个人），1是关键业务合伙人、核心骨干和带头人，即小组织的老板；N是创始团队；

职能：操盘某个品类业务。从经销代理，到终端操作，到费用投放，以及人员招留等。所有关于市场操作层面的事宜，都由该小组织负责；

特征：1+N小组织必须投入资金。小组织在平台的整体战略框架下进行自主经营，工作核心是在终端操作层面，自负盈亏。

对于品类合伙人模式，可能有经销商疑惑，如果是单一品类独立业务操作，虽然更加专注，但整体“投入产出比”不见得高，比如口腔，低周转率，销售有限，在营收成本上可能无法支撑一个独立队伍。

关于这一点聂必权告诉笔者，口腔虽是低频商品，但我们的经营目标是做口腔品类的供应商。原来业务即做纸品又做口腔，还做酒水。进店拜访时，小店要什么给什么；现在只做口腔，业务员的精力集中在口腔上，进店拜访，主推新品。

业务合伙人会天天研究如何做好口腔品类，代理更多品牌，抢占更多货架，针对性设计政策抢夺竞争对手份额等，通过专注继而提升品类小组织在市场上的份额。另外，过去业务团队通常只卖品类里的大单品，现在聚焦在某一个品类上，会主动卖高毛利的长尾商品。

原来是任务为导向，现在是以经营为导向。以经营为导向，会倒逼业务合伙的带头人思考如何提升营收，提高毛利。增加品牌，或者增加网点，抑或增加单店产出，同时业务合伙人也会综合考虑成本与收入的平衡。

合伙人模式的实施路径

对于业务合伙人模式的实施，不少经销商可能会想，“现有的业务已经成熟稳定了，那我找个能力强一点的人，通过合伙人模式来新增经营品类。这样可行吗”。

可行是可行，但站在员工的角度看，他能做好一个新品类或经销好一个新品牌，为什么不自己做，为什么要跟你合伙呢？

如果将业务看成两段：第一段，创业期，0到1的过程；第二，发展期，1到10的过程。新业务做合伙，首先是要迈过0到1阶段，而此时的风险是最大的，很少人愿意应对这样的挑战。

因此，最恰当的业务合伙人模式是：平台完成0到1的过程，搭好台子，确定方向和打法。判断是否到达1，核心看该业务是否盈利，当实现盈利后再移交给小组织。这时小组织通过努力、关注，将管理做得更细致，将市场做得更扎实，实现到10的过程。

这时就考验经销商的个人格局了：新业务不能做合伙，老业务已经成型，稳定赚钱的生意，舍不得合伙。

关于这一点，聂必权告诉新经销，很多时候经销商老板没有想明白，他觉得是这项业务已经做好的，利润100%都是我的，为什么还要分出去20%。但事实上，一个人的精力是有限的，当完成0到1阶段后，想再到10，需要更长时间。

当多个业务并存，经销商一人操心，效率一定会下降。时间和效率，也是经营的成本。所以经销商老板必须打开思维，分出去20%的出发点是投资，而不是成本。今天分出去20万，明天有机会挣40万。

理解业务合伙人模式实施前提后，再看实施路径：

第一步，财务规范

财务规范是任何经营的基础，但对经销商来说，由于过去的三位一体，五位一体，经销商身兼数职，肉烂了也是在锅里，虽然口头上重视，但往往在实际经营过程中，财务账目一塌糊涂。

要实行业务合伙人模式，前提是财务规范。如果账都算不清楚，谁都不愿意相信你，谈何合伙。财务规范的两个维度：第一收入指标，细分到单人/单品/单店；第二成本指标，细分到单人/单车/单品。

第二步，经营透明

财务规范是数据的清晰，但还不够，必须做到经营的透明。每月开设经营分析会，成本、毛利、净利等，分解到各品牌上。哪个品牌上升，哪个品牌下滑，哪个人贡献多少，哪个区域贡献多少，做到一目了然。

出现问题，经销商即使远在外地，也能通过数据报表，清楚地知道问题出现在哪里，是费用，价格，人员还是其他，而不是只有老板在现场才知道经营情况。当然，这些对未来的合伙人也要确保透明。

平台作为职能支持部门，除了提供装备弹药，做核心的工作是让合伙人清楚了解每个业务在数据层面的经营状况，平台的核心是服务，将业务小组织看做是用户，用最佳的体验协助业务部做好经营分析、经营决策。

第三步，设定机制

这里的设定机制是指，业务合伙人模式具体机制的设计。尤其是分工与收益层面版块，分红版块可参考上述的“合伙人的架构设计”；收益版块参考下节的“合伙人的分红机制设计”。

第四步，选择对象

选择对象的两个维度：能力和价值观。如何找到有能力的员工，一般取决于老板的眼光，这没有标准的定式。但不少经销商在准备实施业务合伙人模式时，总担心员工的能力问题。聂必权有一句话观点：员工转变为老板，能力至少可以提升30%。

举例来说，一个人站在19楼和站在1楼，看到的问题，完全是不一样的，位置决定了接触了的事和人。老板不是天生有能力，而是每天碰到不同的困难，解决困难的过程，逐步有了能力。

聂必权告诉笔者，安康百惠商贸，我有近一个半月没有去。不是经营得有多好，而是我有意不去，哪怕亏一点。只有这些合伙人遇到问题才知道怎么解决，如果自己不想办法解决，他的能力永远提升不了。老板解放出来，才能接触到更多的商业机会。

价值观方面，是否与老板三观一致。这个很关键，如果三观不一致，后期的沟通将会变得困难，同时也容易在一些事情的处理上形成不同意见。工作中难以体现，但一旦涉及利益，立马“原形毕露”，选人是一个大学问。

简单举个例子，比如办公室买打印机，到年底分摊，可能有的合伙人会说，我半年都没有用过打印机，不愿意分摊；比如仓库租赁费用，每月测量各小组织使用仓库面积情况，假设每月25号定期测量，但有的合伙人在20号或23号，将商品腾出库房，过了25号再放回去。类似这种小事情，没有对错，但涉及价值观。如果与经销商的三观不一致，很容易导致合作的不愉快，甚至扯皮事件发生。

第五步，确定业务

当员工有一定能力，价值观一致，再加上机制上的保障，基本上就可以实施，将某块业务或某个品类交由合伙人操盘。

业务合伙人模式的投资分红设计

虽然员工转变角色成为创业者，但业务人员还是相对比较短期，这也是为什么考虑业务在盈利后再交给小组织的原因。下文是以陕西百惠某A部门的投资设计为案例阐述。

A部门（小组织），创始团队5人（1+4），主管投60万，其他4人投入30万；平台投入210万。平台再以借款形式，给小组织700万，合计1000万作为公司的初始资金。规定一年结束后不论是否盈利，先将700万的借款利息还给平台，剩余利润再按比例分配。（具体借款金额可根据实际需要投入）

分红规定：业务合伙的前3年，具体分红多少和比例由小组织决定，聂必权解释，这出于两个方面考虑，一方面创始团队本身资金有限，甚至有可能是借钱创业；另一方面，创始团队需要提升改善生活，买房买车，解决生活富足感，所以前3年要让业务合伙人看到“钱”，看到奔头。3年后，分红的比例将控制在30-40%以内，确保业务持续地发展。

为避免小组织的部分员工”出钱不出力”，又或出现经营下滑情况，百惠商贸设立了“退出及降级”机制：

第一，设立考核指标：为避免出钱不出力，“吃大锅饭”情况发生，根据年度/季度的市场规划标准，设立达成指标。如销售额，利润，重点门店的打造等多个维度，按分红额再乘以各维度的完成系数，确定最终的分红金额。假设按比例分红金额为10万，再乘以其他对应系数。

第二，降低分红比例：如A业务合伙人出现负增长，低于年增长10%，带头人降低分红比例，或退出带头人分配比例，以纯资金投入形式，以资金入伙形式获得分红。

业务合伙人模式的注意事项

以上是业务合伙人模式的整体结构框架。最后，结合与陕西百惠聂必权先生的交流，谈谈经销商开展业务合伙人模式的注意事项。

1. 实行业务合伙人，老板不能有“甩包袱”心态。比如不盈利的业务交给合伙人；实行承包制交5%的“合伙费”给经销商，剩下赚钱与否全靠合自己。

2. 把平台为小组织提供的相关职能，当做核心盈利来源。比如收取的仓储费用，远超过地方平均水平。

3. 把合伙人的责任机制，变成了奖励机制。合伙人模式的本质是责任主体的转变。奖励机制实质还是经销商，合伙人模式是通过自己经营、自己操盘，努力多赚钱。

4. 增量分配原则。分红比例可以根据实际业务设计，比如不同品类规模设定不同比例，抑或按增长率设计比例。业务合伙人模式期望做的是增量，存量是老板和过去团队做的，不是合伙人创造的。通过合伙人的努力，将原先一千万的业务做到三千万，对增量的两千万分配，才是是合伙人机制运营的关键。

5. 分利不分权。绝大多数经销商的组织结构相对简单，远未达到集团化的公司体量和规模，设立业务合伙人的初衷是通过内部创业性质，驱动业务的增长。以利分配为主，减少权（所有权/股权等）的分配。

6. 当“老大”就意味着要吃亏，经销商要树立“求大同，存小异”的观念。不要斤斤计较，一切以经营增长为导向。

7. 每个业务合伙人要独立核算，统一分账，建立清晰透明的账目体系。

8. 业务合伙人模式的发展，最好以品类为单元发展。尤其是非水饮类目，一个品类下经销得品牌越多，无论是对下游终端，还是上游厂家，都会增强话语权，对应的资源也会聚焦。

9. 在实行业务合伙人模式的初期，要让员工看到“钱”。可能不一定是员工创造的增量，但要让他们看到一些，提高积极性。相对而言员工还是比较看短期收益。

10. 业务合伙人模式是期望在市场操作，尤其是终端布局和策略层面，提高主观能动性，政策投入灵活应对，对竞争对手市场的抢夺。商贸公司的整体经营战略层面，还是需要经销商做好规划。

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