创业计划书的组织模式指什么意思，创业计划书的组织模式指什么意思啊？

在互联网时代，网络状链接让用户有了更多的选择权，传统的供求关系已发生深刻变化，也造成企业间竞争愈发激烈。竞争中，企业最大的痛点就是跟不上用户点击鼠标的速度，这也是众多企业日渐衰微并最终惨淡退场的根本原因。柯达、摩托罗拉、诺基亚等巨头企业衰落的场景还历历在目，如今又有众多企业正在步其后尘。为了寻求破解之道，人们把目光转移把了组织结构之上，将矛头对准了延续百年的“科层制”。

自韦伯在泰勒和法约尔的理论基础上正式提出了科层制以后，这种等级分明的金字塔组织模式便在企业管理中拥有无可撼动的地位。但随着信息技术的不断进步，科层制这个在大工业时代的产物便逐渐暴露出越来越多的问题，但人们也从未停止过进一步探索的脚步。

组织模式演变史

组织模式的存在是为了辅助公司业务的开展，当公司业务形态发生变化，组织模式也相应的需要配合调整。在企业发展之初寻求的是单一业务的规模化，因此垂直的科层式足够满足业务需要。但随着企业多元业务的拓展，垂直的科层式必须进行内部裂变。于是人们尝试按企业的的产出将业务活动组合起来，成立专业的经营管理部门，及形成事业部制。事业部可以按产品、地区分设，实现独立经营。作为职能制的改良版，事业部制的意义在于塑造了分层治理体系，提高了直上直下模式的效率，充分发挥了各自的专业性和主动性。

当公司拥有多个独立的业务单元后，人们却发现他们之间还存在着某种协同性。虽然他们拥有不同的研发系统和营销系统，但却可以共用一套供应链体系。直线职能制无法实现业务专业性，事业部制又扼杀了潜在的协同性，于是人们又对科层制进行了改良，创造性的提出了矩阵结构。矩阵结构又称规划目标结构，实质就是将直线职能制与事业部制有机的结合在一起的模式。矩阵结构中的个体既在职能部门有组织关系，又保持与业务项目部门联系。矩阵结构组织的意义在于在纵向职能专业化的同时实现了横向业务的专业化。但该模式存在权力划分不明确，信息传递路径复杂的固有缺陷，无法适应市场快速反应的诉求，组织模式的再次升级迫在眉睫。

迈克尔·哈默据此提出了“流程再造”模式，希望打破按专业划分的工作方式，以最为重要的业务为中心重新设计企业组织层级，从而追求全局最优而不是个别最优。该模式最大的进步在于弱化了官僚化组织的上级权威，专心于产品的输出。

无论是事业部制还是流程再造，始终没有跳出科层制的模式，它们努力的方向都是在试图松动职能制模式下的固化结构和森严等级，希望能为个体在结构、权限和流程上争取更多的弹性空间。但科层制发展到今天与现实情况的矛盾愈演愈烈，逼迫着人们去寻找新的出路。

科层制的缺陷

1.对上负责与客户导向的矛盾。科层制确立了一套等级森严的官僚制度，而在工业时代，这种以上级权威治理为核心脉络的组织模式能够保障企业运行的绝对效率。因此，在这套模式下的员工一切目标就是完成上级的任务，部门之间同样各司其职，各扫自家门前雪。但现在情况发生了变化。

企业的目标由最初的对股东负责，到后来的对员工负责，直到今天确定为对用户负责。客户第一几乎已经成为了所有企业的共识，企业存在的理由就是为用户创造价值。因此只有把经营的重心完全转变到客户价值创造上，才有可能持续吸引顾客并保持用户黏性。只有真正做到以客户为中心，才能在未来复杂多变的环境中以不变应万变。

传统科层制的对上负责强调认真完成上级部署的任务，那么这个所谓的“上级任务”是否有效，是否能对客户产生价值，这是值得怀疑的。这种模式导致企业只剩下个别的思考者，所有人都在为上级负责，企业的生死存亡最终只掌握在最高决策手中。企业为了能够实现以客户为导向，就必须让做到每个员工以客户价值为导向，这就要求有一种组织模式能够打破层层的上下级关系，让所有人都能听到用户的声音，并为之努力奋斗。

2.僵化的运营模式与灵活试错能力的矛盾。传统科层制理论与实践核心是基于企业拥有明确的战略要求，在相对封闭的组织架构下持续构建和强化核心能力，并以此作为竞争力形成和战略拓展的重要支点。

在组织框架成型后，由于组织基因中对规模效应的天然追求，组织会自发的形成纵向多层级和横向多部门的等级制、专业化分工。糟糕的是这种倾向似乎没有终点，因为组织对于效率提升和精细管理的追求永无止境，形成的结果就是大部分企业组织架构冗长复杂，直至死亡。

科层制前后表现差异的根本原因在于时代背景不同，这种模式有效时是因为外部环境变化不剧烈，用户需求相对稳定可预测，企业有较长时间进行周期规划，最终形成长期有效的固定组织架构。而今天社会环境复杂多变，用户需求长尾分布，要求企业能够跟随用户的变化而变化，甚至用户也不确定自己到底想要什么，需要企业去广泛试错。

以前“先瞄准再射击”的模式已经不适用了，取而代之的是“边射击边瞄准”，并且需要成为企业的基础能力。在这种环境下，如果传统组织模式下的企业也进行广泛试错，其冗长组织缓慢的反应不仅不能实现对未来的探索，更会将企业拖进资源无尽耗散的深渊。这就要求有一种更加扁平化、柔性化，更加灵活的组织模式，能允许企业低成本的广泛试错。

3.人性约束与人性释放的矛盾。上面已经提到，在过去用户需求相对可预测，因此企业长期战略相对明确。在科层制的模式下，企业从上而下设立若干个固定职位，并制定相应明确的岗位职责，接下来企业要做的就是招聘，把人匹配到各岗位，削足适履。

为了每个员工能够好的完成岗位职责，企业又会制定一系列的指标对员工进行考核，希望以此激发员工积极性，也就是KPI考核。重重约束只有一个目的就是希望员工完成上级下发的任务。但KPI机制中的考核指标不能完全衡量出员工价值，以及考核数据不准确等一系列问题，导致KPI考核无法达到激励员工的目的，只是流于形式。

而今天知识型的员工越来越多，他们渴望依靠自己的能力去创造价值,他们不希望在僵化的框架中昏昏沉沉。在企业战略不清晰的前提下，更要求组织必须具备灵活性和创造力，因此对于员工而言重要的是引导、赋能，最大程度的发挥其创造力，而不是约束、限制。这种变化当然不是一蹴而就的，只有行业发展到了一定程度才会显得迫切，但这种大势是历史的必然。

平台型组织应运而生。

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